این همان قالب ساده ۵ سؤالی است که برای تصمیم‌گیری بهتر به آن نیاز دارید

تصمیمات رهبران اجرایی قدرت لازم برای موفقیت یا شکست یک سازمان رو دارن، اما با این وجود، یک چارچوب ساده می‌تونه بخش زیادی از این استرس رو کاهش بده.

طبق گفته دنیل کانمن Daniel Kahneman، برنده جایزه نوبل اقتصاد در سال ۲۰۱۹، به دلیل خطاهای شناختی سیستمی که افراد در فرآیند تصمیم‌گیری دخیل می‌کنند، تمامی تصمیم‌گیری‌ها با اطلاعاتی جزئی انجام می‌شه. با این حال، تصمیم‌ها برای اثربخش بودن نیازمند کامل بودن نیستن. پرسیدن سوال‌های درست برای رهبرانی که فشار تماس‌های تلفنی سخت رو تحمل می‌کنند، یک رویکرد سیستماتیک برای جمع‌آوری اطلاعات به شمار می‌ره که از افتادن در دام کمال‌گرایی جلوگیری می‌کنه.

Harvard Business Review (HBR) در یک تحقیق ده‌ساله طولی (دسته‌ای از مطالعات مشاهده‌ای که گروه مورد آزمایش در آن در طول زمان مورد مطالعه قرار می‌گیرد.) روی بیش از ۲۷۰۰ رهبر، متوجه شد که خیلی از رهبران از تصمیم‌گیری‌های دشوار دوری می‌کنند و با تاخیر در این کار، به جای اجتناب از آسیب، خرابی بیشتری به بار میارن. هرچقدر یک سازمان بزرگتر باشه، قدرت تصمیم‌گیری قاطعانه در اون کمتر می‌شه.

حتی باهوش‌ترین رهبران هم می‌تونن قبل از تصمیم‌گیری، داده‌های بیشتری رو بخواهند. همه می‌دونن که مدیران باید در یک زمان محدود، تصمیمات حیاتی بگیرند، اما کمتر شاهد افرادی بودیم که به تمام اطلاعات موردنیاز برای تصمیم‌گیری نیاز دارند و به همین دلیل توانایی تیم خودشون رو برای اجرا، کُند می‌کنند.

تفاوت بین این دو گروه رو نباید با مقایسه مزایای تصمیم سریع و یک تصمیم حساب‌شده اشتباه گرفت. برای سنجش اطلاعات، فرمول بهتری وجود داره که به تشخیص این که کدام تصمیم (سریع یا آهسته) لازمه، کمک می‌کنه: اول بپرسید چه کسی؟ چه چیزی؟ چه زمانی؟ کجا؟ چرا؟ و چگونه؟

بیرون آمدن از هزارتوی گیج‌کننده

از هر ۱۰ باری که افراد شروع به کار با من (نویسنده مقاله) می‌کنند،۹ بار تقریبا ۲۰ درصد از اطلاعات مربوط موردنیاز برای تصمیم‌گیری صحیح رو ارائه می‌دن. من همیشه ازشون درخواست می‌کنم که به عقب برگردند و جواب‌های حداقل ۶۰ درصد از داده‌های موجود رو کشف کنند که مسیر شفاف‌تری برای تصمیم‌گیری باکیفیت به وجود میاره.

به طور معمول، رهبران ارشد زمان کافی برای بررسی جزئیات روزمره در مطرح کردن مشکلات رو ندارند. به همین دلیل ساده‌کردن اطلاعات با روشی که توسط روانشناس، بری شوارتز Barry Schwartz مشهور شده، به جلوگیری از فلج شدن ناشی از تحلیل احتمال‌های متعدد کمک می‌کنه.

شوارتز متوجه شد که مصرف‌کنندگان با وجود گزینه‌های زیاد، انتخاب رو چالش‌برانگیزتر می‌بینند چون به این فکر می‌کنند که آیا گزینه‌های انتخاب‌نشده بهتر بود یا نه. نظریه شوارتز می‌گه جایگزین فرضی باعث می‌شه مردم تصمیمات خودشون رو زیر سوال ببرند. حتی اگر انتخاب‌های خوب با آینده‌نگری کامل انجام شده باشه، به تعویق انداختن روند تصمیم‌گیری برای جستجوی اطلاعات بیشتر، اهمیت بیشتری پیدا می‌کنه.

آقای کانمن در کتاب «تفکر، سریع و آهسته» مغز ما رو به دو سیستم استعاری تقسیم می‌کنه: سیستم ۱ که سریع فکر می‌کنه و سیستم ۲ که تفکری آهسته داره. سیستم اول به صورت خودکار و شهودی عمل می‌کنه اما سیستم دوم به تمرکز و استدلال نیاز داره. ایشون هشدار می‌ده که شهود معمولا اشتباهه و برای تصمیم‌گیری موثر، به پشتوانه‌ای از تجربه و تحلیل نیازه.

از آن‌جایی که مردم به طور ذاتی قضاوتگر هستند، من (نویسنده) رهبرانی رو دیدم که فقط برای «برگشت به فکت‌ها و حقایق» و حمایت از این که چرا اون تصمیم رو گرفتن، تصمیم‌گیری می‌کنند. این رویکرد برای تفکر انتقادی کاملا اشتباهه. تحلیل مستند مکتب رواقی‌گری (رواقی گری (stoicism) یک مکتب فلسفی مبتنی بر سیستم منطق و مشاهده ادراکات جهان طبیعی است.) یک مدل دیگر ارائه می‌ده. این فلسفه باستانی گاهی اوقات با تحلیل سرد (کاملا منطقی و بدون احساس) اشتباه گرفته می‌شه، اما کنجکاوی رو هم در بر می‌گیره. بسیاری از افراد می‌خواهند به جای این که درباره علت اتفاقی که افتاده کنجکاوی به خرج بدن، مشکلشون رو در لحظه حل کنند. اما ممکنه این افراد برای حل مشکل اشتباه تلاش کنند یا چالش‌هایی که بعد از اون مشکل به وجود میاد رو در نظر نگیرند.

ما به عنوان رهبران باید تاثیر سازمان را از دریچه‌ای گسترده‌تر نگاه کنیم. اگر شعاع انفجار یک تصمیم ضعیف، بزرگ باشه، باید تصمیم‌گیری آهسته‌تر انجام بشه. اما اگر احتمالا اثری جزئی داشته باشه، تصمیم‌گیری سریع، یک راه ایده‌آل به شمار می‌ره.

پنج چ و یک ک: پرسیدن سوالات درست

من (نویسنده) وقتی باید تصمیم بگیرم، پرسیدن چه کسی، چه چیزی، چه زمانی، کجا، چرا و چگونه، حداقل اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری آگاهانه رو در اختیارم قرار می‌ده و در عین حال از زیادشدن بیش از حد داده‌ها هم جلوگیری می‌کنه.

چه کسی؟

همه طرف‌های درگیر، ذینفعانی که تحت تاثیر قرار می‌گیرند و افرادی که کارها رو به انجام می‌رسونن رو شناسایی می‌کنه. پرسیدن این سوال نشان می‌ده چه کسی به حمایت نیاز داره و چه کسی از اطلاعات یا بینش بیشتری برخورداره. علاوه بر این می‌تونه مدیران مرتبط برای واگذاری کار رو به ما نشان بده.

چه چیزی؟

این سوال به جای یک روایت طولانی، خلاصه‌ای از مشکلات ارائه شده رو نشان می‌ده. با توصیف اتفاق یا زنجیره‌ای از اتفاق‌های منجر به مشکل، نشان می‌ده که چه نوع تصمیمی لازمه.

چه زمانی؟

این سوال یک جدول زمانی از اتفاق‌ها و یک چارچوب زمانی برای نتایج موردنیاز رو ارائه می‌ده تا ببینید که آیا به تصمیم سریع نیاز دارید یا آهسته؟

کجا؟

این سوال موقعیت مکانی مشکل یا تنگنایی که در سازمان وجود داره رو مشخص می‌کنه و این که آیا تصمیم از مرزهای بین‌المللی عبور می‌کنه یا فقط به مجموعه‌ای از قوانین مرتبط می‌شه؟ «کجا» تصویری از شعاع انفجار هر تصمیمی رو ارائه می‌ده.

چرا؟

به ما کمک می‌کنه تا با ساختارشکنی مختصر مشکل و زمینه‌های اتفاق، ضرورت انتخاب رو درک کنیم. علاوه بر این، زنجیره مسئولیت‌پذیری برای مشکل و راهکارها رو ترسیم می‌کنه.

چطور؟

نشان می‌ده که چه شرایطی باعث به وجود آمدن مشکل شده و چرا تا این حد پیش رفته. این مرحله ممکنه علت و معلول مشکل و راهکارهای اون رو ارائه بده.

این سوال‌ها به رفع اضطراب درباره نحوه اثرگذاری تصمیمات بر افراد هم کمک می‌کنند. در مطالعه HBR، رهبران معمولا به دلیل ترس از ناراحت کردن دیگران یا ازدست‌دادن موقعیت، تصمیم‌گیری رو به تعویق انداختند. از قضاوت نادرست و غیرشفاف پرهیز کنید. مثل یک فرد منطقی واقعی، اگر در محدوده تفکر باقی بمونیم می‌تونیم منطقی تصمیم بگیریم.

یک الگوی ازپیش تعیین‌شده تصمیم‌گیری

من (نویسنده مطلب) با رهبرانی روبه‌رو شدم که حتی قبل از این که ریسکی برای تصمیم گرفتن بکنند، حجم زیادی از داده‌ها رو می‌خوان و این به یک چرخه بی‌پایان تبدیل می‌شه. اما تعیین چه کسی،‌ چه چیزی، چه زمانی، کجا، چرا و چگونه یک ابزار ساده کاربردی و ارزشمند رو به شما ارائه می‌ده که می‌تونید باهاش در منابع و زمان کسب‌وکارتون صرفه‌جویی کنید. این کار باعث می‌شه از تنبلی شناختی ناشی از تفکر سریع و گیج شدنی که به همراه بیشتر شدن گزینه‌های انتخابی ناشی از تفکر آهسته و کنده، جلوگیری کنید. در زبان منطقی (رواقی)، این چارچوب به رهبران کمک می‌کنه تا به مزایای خرد و اعتدال متمایل بشن و تصمیماتی بگیرند که نتایج مثبت‌تر و اساسی‌تری رو برای افراد و سازمان‌ها به همراه داشته باشه.

این نوشته ترجمه‌ای از بلاگ پست «This Is the Simple 5-Question Template You Need to Make Better Decisions» است که «آژانس محتوای نیم‌فاصله» آن را ترجمه کرده است.