این پنج تکنیک میتوانند تصمیمگیری استراتژیک را به خوبی هدایت کنند.
جنسن هوانگ (Jensen Huang) به عنوان یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل شرکت Nvidia تراشهساز آمریکایی، در صنعت پرسرعتی فعالیت میکند که به تفکر چابک و نوآورانه نیاز دارد. ایشون درباره تامل در مورد چگونگی تکامل سبک رهبری خودش به نیویورک تایمز گفت: «من احتمالا کمتر پاسخ میدم و بیشتر سوال میکنم… الان تقریبا ممکنه که یک روز کامل رو بگذرونم و کاری جز سوال کردن انجام ندم.» و ادامه داد: «از طریق بررسی به تیم مدیریتم کمک میکنم تا ایدههایی رو بررسی کنند که نمیدانستند به بررسی نیاز داره.»
فوریت و غیرقابل پیشبینی بودن چیزهایی هستند که شرکتهای فناوری مدتهاست با آنها مواجهند. این دو، به بخشهای بالغتر شرکت سرایت کرده و تحقیق رو به یک مهارت ضروری تبدیل کرده. هوش مصنوعی جهان رو از جایی که در اون جوابها نقش تعیینکنندهای داشتند، به جایی تببدل کرد که در اون سوالها مهمترند. متمایزکننده بزرگ اینجا دیگر دسترسی به اطلاعات نیست بلکه توانایی ایجاد پرامپتهای (دستور) هوشمنده. Jane Fraser جین فریزر، مدیرعامل Citi به مجله فورچون گفت: «به عنوان یک رهبر، شما پاسخی ندارید. نیروی کار شما این کار را انجام میده. افراد شما این کار را انجام میدهند. این اتفاق به طور کامل نحوه رهبری یک سازمان رو تغییر داده. شما باید خلاقیت خودتون رو آزاد کنید… نوآوری به این خاطر اتفاق نمیفته که یک نابغه در رأس شرکت قرار داره که برای همهچیز پاسخی پیدا میکنه.»
در واقع رهبران اهمیت گوش دادن، کنجکاوی، یادگیری و شکستهنفسی رو که ویژگیهایی برای سوال جواب کردن ماهرانه به شمار میرن، پذیرفتهاند. «طوفان سوال» یا “Question-storming” (طوفان فکری یا brainstorm برای سوال به جای پاسخ) در حال حاضر یک تکنیک خلاقیت به شمار میره. اما برخلاف وکلا، پزشکان و روانشناسان، رهبران کسبوکار به طور رسمی درباره نوع سوالاتی که باید بپرسند آموزش ندیدند. اونها باید در طول مسیر یاد بگیرند.
مسئله این نیست که باید سوالات زیادی بپرسید به امید این که در نهایت به سوالات درست برسید. کورین داگر Corinne Dauger، معاون سابق توسعه خلاق در برند هرمس به ما گفت: «سوالات بسیاری وجود دارند که در یک جلسه یک ساعته میتونید بپرسید… خب دوست دارید زمانتون رو کجا بگذرونید؟ وقتی یک سوال میپرسید، سوال بعدی رو نمیپرسید.» اگر هرکدام از خطوط سوال کردن غالب باشند، دیگران ناگزیر کنار میرن. رهبران همچنین باید مراقب رضایت، کاهش بازده، دوری از موضوعات حساس و سرسختی و لجبازی باشند.
در تحقیقات و مشاورههامون در دهه گذشته، شاهد بودیم که انواع خاصی از سوالات در سراسر دنیای بیزنس طنینانداز شده. در یک پروژه سه ساله، از مدیران خواستیم که درباره تصمیمهایی که با اونها مواجه شدند و انواع تحقیقاتی که دنبال کردند، سوال کنند. توی این مقاله هرچیزی که یاد گرفتیم رو به اشتراک میگذاریم. ما یک چارچوب عملی برای انواع سوالات در تصمیمگیری استراتژیک و ابزاری برای کمک به ارزیابی سبک سوال و جواب کردن خود ارائه میدیم.
سوالهای بزرگ مطرح نشده
قبل از این که چارچوب خودمون رو مشخص کنیم، میخوایم بیش از هرچیزی، بر روی یک نکته تاکید کنیم: سوالهایی که رهبران و تیمها رو با مشکل مواجه میکنه، اغلب سوالهایی هستند که پرسیده نمیشن. اینها سوالهایی هستند که خودبهخود به وجود نمیآیند و نیازمند تلاش آگاهانه و فوری دستور تعیین کردن هستند و ممکنه با عادتها، مشغلهها و الگوهای تعامل فردی بین شما و تیمتون مغایرت داشته باشند.
زمانی محقق فقید و متفکر در بیزنس، سومانترا گوشال Sumantra Ghoshal، گفت که رهبری به معنای تحقق چیزی است که در غیر این صورت انجام نمیشد. در حوزه پرسشگری، کار رهبر اینه که اطلاعات، بینشها و گزینههای جایگزین رو بیرون بکشه و سوالات مهمی رو که تیم نادیده گرفته، کشف کنه. نیازی نیست خودتون سوالات گمشده رو مطرح کنید. اما لازمه که توجه رو به حوزههای تحقیقی که نادیده گرفته شدهاند، جلب کنید تا دیگران بتونن اونها رو مطرح کنند.
همه اینها به دو دلیل، سختتر از چیزیه که به نظر میرسه. اول، ممکنه تخصص شما مانع بشه. موفقیتهای حرفهای و تجربیات عمیق شما ممکنه رویکردتون رو برای حل مشکلات منحرف کرده باشه. ممکنه فرار از کشش جاذبهدار چنین شرطیسازی، سخت باشه. مگر این که نگاه دقیقی به عادتهای سوال کردن خودتون بیندازید.
دوم، پردازش جریان و تنوع سوالات در زمان واقعی، کار دشواریه. به خصوص وقتی که تبادل سوال جریان داره. اغلب فقط بعد از این واقعیت اتفاق میفته که متوجه میشید نگرانیها یا گزینههای خاصی، هرگز مطرح نشدند.
تحقیقات ما نشان میدن که سوالات استراتژیک رو میتونیم در پنج حوزه گروهبندی کرد: تحقیقی، گمانهزنی، سازنده، تفسیری و ذهنی. هرکدوام از اینها جنبههای متفاوتی از فرآیند تصمیمگیری رو باز میکنند و باهم میتونن بهتون کمک کنند تا مسائل کلیدی که به راحتی ممکنه نادیده گرفته بشن رو حل کنید.
تحقیقی: دانستهها چیست؟
زمانی که تصمیمگیرندگان تاثیرگذار با مشکل یا فرصتی روبهرو میشن، با واضح ساختن هدف، این پروسه رو از خودشون شروع میکنند. از خودشون میپرسند که میخواهند به چه چیزی برسند و برای انجام این کار چه چیزی رو باید یاد بگیرند. این فرآیند رو میتوان با استفاده پیدرپی از «چرا؟» بهبود بخشید. سوالاتی مثل توالی «پنج چرا؟» که توسط مدیران تویوتا طراحی شده یا پیدرپی پرسیدن «چطور؟» هم میتونه بهتون کمک کنه تا از راهکارهای عمومی جلوتر برید و جایگزینهای پیچیدهتری رو توسعه بدید. سوالات Investigative یا تحقیقی، برای تولید اطلاعات غیرواضح، عمیقتر میشن و رایجترین اشتباه اینه که به اندازه کافی عمیق نشید.
به نظر میرسه روند سادهای باشه اما خطاها به طرز شگفتآوری رایج هستند. در سال ۲۰۱۴، شکست در تحقیقی باعث شد تیمی در اپراتور ریلی فرانسه SNCF از بخشی از دادههای ضروری در خرید ۱۵ میلیارد یورویی ۱۸۶۰ قطار منطقهای غافل بشن. هیچکس فکر نکرد که بپرسه آیا اندازهگیری پلتفرمها در مقایس جهانی هستند یا نه. که نبودند. این نشان داد که قطارها برای ۱۳۰۰ ایستگاه قدیمی، بسیار عریض بودند. اشتباهی که تعمیر اون ۵۰ میلیون یورو هزینه داشت. اپراتور قطار اسپانیایی Renfe در سال ۲۰۲۱ اشتباه مشابهی رو کشف کرد: ۳۱ قطار مسافربری پیشرفتهای که سفارش داده بودند، برای عبور از برخی تونلها در مناطق کوهستانی که قرار بود ارائه سرویس بدن، بسیار بزرگ بودند. این مشکل قبل از ساخت قطارها شناسایی شد، اما تحویل قطارها به میزان قابل توجهی با تاخیر انجام شد.
گمانهزنی: چه میشود اگر؟
در حالی که سوالات تحقیقی به شما کمک میکنه تا یک مشکل رو عمیقا شناسایی و تجزیه و تحلیل کنید، گمانهزنی بهتون کمک میکنه تا اون رو گستردهتر در نظر بگیرید. برای طرح مجدد مشکل یا کشف راهکارهای خلاقانهتر، رهبران باید چیزهایی مثل «چه میشود اگر…؟» و «دیگر چه…؟» رو مطرح کنند. شرکت طراحی جهانی IDEO این رویکرد رو رواج داد. این رویکرد به طور سیستماتیک از دستور «چطور ممکنه ما….؟» که توسط مین بسادور Min Basadur در زمانی که یک مدیر جوان در P&G بود ابداع شد و برای غلبه بر فرضیات محدودکننده و شروع سریع حل مسئله خلاق مورد استفاده قرار میگیره.
در نظر بگیرید که چطور قایقهای بادبانی نوآورانه تیم امارات نیوزلند در سال ۲۰۱۷ برنده قدیمیترین جام ورزشی بینالمللی جام آمریکا شد. اعضای خدمه با دوچرخههای ثابت رکاب میزدند تا به جای دستههای گردان که طبق عرف و سنت بود، نیرویی برای سیستمهای هیدرولیک کشتی تولید کنند. بسیاری از ناظران تصور میکردند که سوال مهم اینه: «اگر به جای قدرت بازو، از قدرت پا استفاده کنیم، چه میشود؟» با این حال، این یک پیشنهاد جدید نبود چون سایر رقبا این ایده رو درنظر گرفته بودند و رد کرده بودند چون تمایلی نداشتند که توانایی اعضای خدمه برای حرکت در اطراف قایق مختل بشه. حتی یک تیم هم این رویکرد رو امتحان کرده بود.
تیم نیوزلند یک قدم فراتر رفت و پرسید: «سیستم پدال چه چیز دیگری رو ممکن میسازه؟» تیم متوجه شد که این کار میتونه دستهای خدمه رو آزاد کنه و سیستمهای هیدرولیک قایق میتونن با کنترلهای فرمان کار کنند. این کار نقش خدمه رو به طور مساوی تقسیم کرد و اجازه داد چندین مانور به سرعت اجرا بشه. قایق رو توانستند دقیقتر و تهاجمیتر به حرکت در بیارن که منجر به پیروزی ناراحتکننده در مقابل تیم ایالات متحده آمریکا، اوراکل شد.
سازنده: حالا چی؟
سوالات سازنده به شما کمک میکنند تا در دسترس بودن استعداد، قابلیتها، زمان و سایر منابع رو مورد ارزیابی قرار بدید. اونها بر سرعت تصمیمگیری، معرفی ابتکارات و سرعت رشد تاثیر میگذارند.
در دهه ۱۹۹۰، مدیرعامل AlliedSignal، Larry Bossidy لری بوسیدی، به این مشهور بود که تمرکز بر اجرا رو در فرهنگ شرکت خودش ادغام کرده. ایشون اصرار داشت که به شدت درباره نحوه اجرای استراتژیها بازنگری انجام بده: «چطور میتونیم انجامش بدیم؟» «چطور اقداماتمون رو هماهنگ کنیم؟» «چطور پیشرفتمون رو اندازهگیری خواهیم کرد؟» و… چنین سوالاتی میتونن به شما کمک کنند معیارها و نقاط عطف کلیدی رو به همراه چالشهای احتمالی، شناسایی کنید تا بتونید افراد و پروژههای خودتون رو هماهنگ کنید و برنامههاتون رو در مسیر درست نگه دارید. علاوه بر این، خطراتی مثل فشار بر ظرفیت سازمان رو در معرض دید قرار میدن.
تیم برتر Lego هنگام پاسخ به ظهور اسباببازیهای دیجیتال در اوایل دهه ۲۰۰۰، سوالات سازنده رو نادیده گرفتند. این سازنده اسباببازی سعی کرد با تنوع، مشکل رو حل کنه و چندین محصول رو به سرعت معرفی کرد. ابتکارات Lego الزاما غلط نبودند اما هرکدام به معنای گسترش در حوزههای دیگر، مثل نرمافزار (Lego Movie Maker)، یادگیری مفاهیم (Lego Education) یا لباس (Lego Wear) بود. در مجموع اونها از پهنای باند شرکت فراتر رفتند و لگو در سال ۲۰۰۳، متحمل ضررهای بیسابقهای شد. سال بعد، مدیرعامل جدید، یورگن ویگ نادستورپ Jørgen Vig Knudstorp تشخیص خودش درباره مشکل رو با هیئت مدیره در میان گذاشت: «به جای انجام این کار در هر سه تا پنج سال، ما هرسال پنجتا گسترش در حوزههای دیگر رو انجام میدیم.» ایشون بعدا به دیوید رابرتسون David Robertson، پروفسور MIT گفت: «یکهو مجبور شدیم کسبوکارهای زیادی رو مدیریت کنیم که متوجه نشده بودیم. ما توانایی این رو نداشتیم و نمیتونستیم با این سرعت ادامه بدیم.»
تفسیرگر: خب، که چی…؟
سوالات تفسیری یا حسساز، ترکیب رو ممکن میکنند. این سوالات شما رو وادار میکنند که به طور مداوم موضوع اصلی رو دوباره تعریف کنید، در موضوع عمیق بشید و بپرسید: «این مشکل واقعا درباره چیه؟» پیگریهای طبیعی برای پرسشهای تحقیقی، گمانهزنی و سازنده هستند و پرسشهای تفسیری، پیامدهای یک مشاهده یا ایده رو مشخص میکنند. پس از یک سوال تحقیقی، ممکنه بپرسید: «پس اگر این روند ادامه پیدا کنه چه اتفاقی میفته؟» بعد از یک سوال گمانهزنی بپرسید: «پس این ایده چه فرصتهایی رو به وجود میاره؟» و بعد از یک سوال سازنده، «خب پس افزایش مقیاس یا ترتیبدهی، مستلزم چه چیزیه؟»
سوالات تفسیری به شکلهای دیگری هم مطرح میشن: «ما از این موقعیت چه چیزی یادگرفتیم؟» «چطور میتونه مفید باشه؟» اینها سوالات درستی برای پرسیدن هستند؟
Daniel Ek دنیل اک، در مصاحبهای در برنامه The Tim Ferriss Show درباره نقش اصلی خودش به عنوان مدیرعامل Spotify گفت: «تقریبا همیشه جواب به هدف ما برمیگرده. مثلا چرا ما این کارها رو انجام میدیم؟ چرا اهمیت داره؟ چطور این نردبانی میشه تا ما باهاش بالا بریم و به ماموریتی که داریم برسیم.»
یک فرآیند تصمیمگیری باید همیشه به سوالات تفسیری برگرده. این سوالات حرکت از یک روش تحقیق به یک روش دیگر رو فراهم میکنند و اطلاعات رو به بینش عملی تبدیل میکنند. حتی تحلیلهای محکم هم بیاثر هستند اگر نتونیم اونها رو معنی کنیم. ده سال پیش ما با تیم برتر یک خودروساز اروپایی سطح بالا کار کردیم. وقتی سدان تمامبرقی تسلا رو که اخیرا عرضه شده بود مطرح کردیم، برخی از مهندسها خندیدند و یک نفر گفت: «فاصله هفت میلیمتری بین در و شاسی وجود داره. این مردم نمیدونن چطوری ماشین بسازند.»
این یک خطای جدی در معناسازی بود. با تمرکز بر یک نقص فنی، خودروساز نتونست جذابیت انقلابی خودرو رو تشخیص بده و سوالات رقابتی فوری که باید مطرح میکرد رو از دست داد.
ذهنی: چه چیزی ناگفته باقی ماند؟
دسته نهایی سوالات با بقیه فرق دارند. در حالی که با ماهیت یک چالش میپردازند. اما با دودلیهای شخصیمون، ناامیدیها، تنشها و برنامههای پنهانی سروکار دارند که میتونن تصمیمگیری رو از مسیر خارج کنند. مدیرعامل Volocopter، درک هوک Dirk Hoke، زمانی به ما گفت: «وقتی شکست میخوریم، اغلب به این دلیله که بخش احساسی رو در نظر نگرفتیم.»
مفهوم مسائل مردم به عنوان یک مزیت رقابتی در اوایل دهه ۱۹۸۰ در صنعت هوانوردی برجسته شد. هرب کلهر Herb Kelleher مدیرعامل شرکت هواپیمایی Southwest، متوجه شد که تجربه مشتری با در اولویت قراردادن کارکنان و توانمند ساختن اونها برای رفتار درست با مردم، به طرز چشمگیری میتونه بهبود پیدا کنه. یان کارلزون Jan Carlzon مدیرعامل SAS، خطوط هوایی اسکاندیناوری رو با «وارونه کردن هرم» برای حمایت از مشتریانی که با کارکنان برخورد حضوری داشتند در «لحظههای حقیقت» متحول کرد.
در هر دو مورد، نقش مدیران به مربیگری و حمایت (نه نظارت و کنترل) کارکنان خط مقدم تبدیل شد. اونها یادگرفتند که از مشتریان داخلی خودشون بپرسند: «چطور میتونم کمکتون کنم؟»
اگر از این روش پرسش غافل یشید یا نتونید به اندازه کافی بهش بپردازید، راهکارهای پیشنهادی شما ممکنه با واکنشهای ذهنی لغو بشه. حتی اگر تحلیلها، بینشها و برنامههای شما درست باشه. British Airways یک مثال هشداردهندهست. در سال ۱۹۹۷، این شرکت در حملونقل مسافر بینالمللی در جهان پیشرو بود اما بررسیها نشان داد که به عنوان یک ایرلاین بیحال و خفه توسط مشتریان دیده میشه. بنابراین مدیرعامل رابرت آیلینگ Robert Ayling و تیمش تصمیم گرفتند با جایگزین کردن رنگهای بریتیانیایی روی بالههای دم هواپیما با طرحهای قومی که توسط هنرمندان سراسر جهان طراحی شده بود، وجهه جهانی این شرکت هواپیمایی رو تقویت کنند.
طرحها از نظر بصری قابل توجه بودند اما تیم برتر واکنشهای احساسی کارکنان و مشتریان رو به اشتباه ارزیابی کرد. کارکنان از این که در میان اقدامات مداوم برای صرفهجویی در هزینه، تغییر نام تجاری ۶۰ میلیون پوندی انجام شده بود ناراحت بودند. مسافران تجاری بریتانیا که مشتریان اصلی این خطوط هوایی بودند هم به شدت به برند ملی وابسته بودند و با حذف اون مخالفت کردند. ریچارد برانسون Richard Branson مدیرعامل شرکت Virgin ، انگار که بخواهد بر این اشتباه تاکید کند، اعلام کرد هواپیماهایش با افتخار «پرچم رو به اهتزاز درمیارن» طرحهای جدید BA دوسال بعد کنار گذاشته شدند و این قضاوت نادرست به برکناری آقای آیلینگ منجر شد.
اعضای تیم ممکنه تمایلی به بررسی مسائل احساسی نداشته باشند مگر این که رهبر فضای امنی برای گفتگو فراهم کنه و اونها رو به این کار تشویق کنه. اونها ممکنه در به اشتراک گذاری نگرانیها شکست بخورند چون هیچ شخص دیگری این کار رو انجام نمیده. (یک پویایی اجتماعی که به نام جهل کثرتگرایانه شناخته میشه.) رهبران باید مخالفان رو دعوت کنند و افرادی که در انجام این کار تردید دارند رو تشویق کنند تا نگرانیهای خودشون رو به اشتراک بگذارند.
متعادل کردن ترکیب سوالات شما
ما ابزاری رو ساختیم که به افراد کمک میکنه تا روشهای پرسشگری خودشون رو ارزیابی کنند و این ابزار رو به ۱۲۰۰ مدیر اجرایی جهانی دادیم. هرچند که نتایج ترکیبی، توزیع یکنواخت رو در بین پنج سبکی که توضیح دادیم نشان داد، اما پاسخهای فردی عدم تعادل بزرگی رو آشکار کردند. از میان کتگوریهای مختلف، برخی از آنها به سختی در رادار بیش از یکسوم مدیران اجرایی بود و مصاحبههای بعدی نشان داد که تعداد زیادی از رهبران، بیش از حد به سوالاتی دلبستگی داشتند که برای اونها موفقیت رو به همراه داشته. اونها به جای انواع دیگر سوالها، به این موارد تکیه کرده بودند.
سبک فعلی سوال پرسیدن خودتون رو ارزیابی کنید. خودآگاهی اولین قدم ضروریه. البته در جهت اصلاح یا جبران نقاط ضعف. برای کسب بینش درباره ترجیحات و عادات سوال کردن خودتون، میتونید نسخه خلاصه شده از خودارزیابی ما رو انجام بدید. بعد از این که نقاط قوت و ضعفتون رو شناسایی کردید، سه تاکتیک میتونه ترکیب شما رو بهبود ببخشه. شما میتونید مجموعه سوالات خودتون رو بسازید، تکیه خودتون رو از جایی که هست تغییر بدید تا نیازهای در حال تحول رو منعکس کنید و اطرافتون رو با افرادی احاطه کنید که نقاط کور شما رو جبران کنند.
ترکیب سوال شما چیست؟
سوالات زیر برگرفته از خودارزیابی ما با مدیران اجرایی و تیمهای اونهاست. جملهبندی ما در این قسمت بسیار مستقیمه تا از ابهام جلوگیری بشه. اما شما بهتره در عمل دیپلماتیکتر باشید. درباره پنج مجموعه سوال فکر کنید و ببینید که کدام یک به طور طبیعی به ذهنتون میاد و با کدام یک احساس راحتی کمتری دارید؟ اونها رو در مقیاس ۱ (این سوال در مجموعه سوال من نخواهد بود) تا ۵ (یکی از سوالات مورد علاقهام) رتبهبندی کنید. مجموع هر بخش رو باهم مقایسه کنید و توجهتون رو روی مجموعههایی متمرکز کنید که کمترین امتیاز رو دارند.
تحقیقی
چه اتفاقی افتاد؟
چه چیزی جواب میده و چه چیزی به درد نمیخوره؟
علت مشکل چیه؟
هر گزینه پیش رو، چقدر امکانپذیر و مطلوبه؟
چه شواهدی طرح پیشنهادی ما رو تایید میکنه؟
گمانهزنی
چه سناریوهای دیگری ممکنه وجود داشته باشه؟
آیا ما میتونیم این کار رو به روش متفاوتی انجام بدیم؟
چه چیز دیگری رو میتونیم پیشنهاد کنیم؟
چه چیزی رو میتونیم سادهتر، ترکیب، اصلاح، برعکس یا حذف کنیم؟
چه راهکارهای بالقوهای رو در نظر نگرفتیم؟
سازنده
قدم بعدی چیه؟
قبل از انجام کار، به چه چیزی نیاز داریم؟
آیا منابع لازم برای پیشرفت رو داریم؟
آیا به اندازه کافی دانش داریم تا بتونیم کار رو ادامه بدیم؟
آیا ما آماده تصمیمگیری هستیم؟
تفسیری
از این اطلاعات جدید چه چیزی یادگرفتیم؟
برای اقدامات آینده و حال ما چه معنایی داره؟
هدف اصلی ما باید چه چیزی باشه؟
این کار چطور با هدف ما مطابقت داره؟
ما تلاش میکنیم تا چه چیزی رو به دست بیاریم؟
ذهنی
واقعا چه احساسی نسبت به این تصمیم دارید؟
آیا بین حرفی که زده شده و حرفی که شنیده شده تفاوتی وجود داره و چه معنایی داشته اون حرف؟
آیا با افراد مناسب مشورت کردیم؟
آیا همه ذینفعان واقعا همسو هستند؟
مجموعه سوالات خودتون رو آماده کنید. بعد از این که مشخص کردید با کدام نوع از سوالات کمتر یا بیشتر از همه راحت هستید، باید تعادل بهتری رو بین اونها به وجود بیارید. یکی از راههای شروع اینه که قبل از جلسه تصمیمگیری بعدی، پنج دسته سوال رو به خودتون یادآوری کنید و مطمئن بشید که همه اونها رو در نظر گرفتید. مدیر ارشد منابع انسانی یک شرکت فناوری بزرگ که با اونها همکاری داشتیم از ما خواست که چارچوب رو در یک برنامه مهم شرکت نمایش بدیم.
علاوه بر این میتونید سوالات رو از دستههایی انتخاب کنید که در اون ضعیف هستید یا تا پیش از اون به اونها توجه نکردید و اونها رو در چند موقعیت کمریسک امتحان کنید.این به شما کمک میکنه بفهمید چطور چیزهایی که عادت به پرسیدنشون ندارید، میتونند بحث رو باز کنند. استیون بارت Steven Baert، مدیر ارشد سابق منابع انسانی Novartis، پروسه خودش رو در پادکست The Curious Advantage توضیح داد. ایشون به مجری گفت: «قبلا روی گوش دادن برای رفع مشکل متمرکز بودم و میگفتم: «تو مشکلی داری و من نیاز دارم چند نکته رو به من بگی تا بتونم مشکل رو حل کنم.» اما الان من برای این که یاد بگیرم، گوش دادن رو تمرین میکنم.»
یک مرحله دیگر در تنظیم مجموعه سوالاتتون وجود داره: ممکنه لازم باشه برخی از انواع سوالاتی که در گذشته برای شما کاملا مفید بوده رو کنار بگذارید. اریک بریمن Erick Brimen مدیرعامل گروه سرمایهگذاری در NeWay Capital درFinancial Times به این نکته پرداخته. ایشون میگه: «درسی که یاد گرفتم این بود که «چطور به اون نقطه برسیم» رو رها کنم و روی «به کجا میریم» متمرکز بشم.»
تکیه خودتون رو از جایی که هستید تغییر بدید. مجموعه سوالات شما یک هدف متحرکه. مخصوصا اگر الان در نقش جدید، شرکت یا صنعت جدیدی هستید. برای مثال، همانطور که مسئولیتهای بزرگتری رو به عهده میگیرید، با چالشهای پیچیدهتری روبهرو خواهید شد. نه فقط به این دلیل که دارای اجزای بیشتری هستند، بلکه به این دلیل که اجازه دارید جهشهای بزرگتری رو تجربه کنید. پاتریشیا کورسی Patricia Corsi، مدیر ارشد بازاریابی، دیجیتال و اطلاعات Bayer Consumer Health با نگاهی به مسیر خودش به ما گفت: «همانطور که شما در شغلتون پیشرفت میکنید، به شما پیشنهاد میشه قدمهای پرریسکتری در مسیر کارهایی که هرگز انجام ندادید، در حوزههایی که باهاشون آشنایی ندارید و چالشهایی که هرگز تجربه نکردید بردارید… مردم روی توانایی شما برای پرسیدن سوالهایی که بهتون کمک میکنه تا یادگیری داشته باشید، قمار میکنند.»
با هر تغییر شغلی، با چالشی برای سازگاری مواجه میشید. ترکیب سوالاتی که قبلا برای شما نتیجه داشت و بهتون کمک میکرد تا نقش جدید خودتون رو متوجه بشید، الان ممکنه شما رو از مسیر خارج کنه. زمانی که لری دومینیک Larry Dominique تلاش میکرد با سمت جدید خودش به عنوان معاون ارشد سازمان و رئیس Alfa Romeo و Fiat North America بود، با اون صحبت کردیم. ایشون به ما گفت: «با تکیه بر تجربهام به عنوان یک مهندس، بیشتر به هزینهها، کارایی مدیریت منابع و رضایت مشتری خواهم پرداخت.» اما ایشون خطر بازی کردن فقط با تکیه بر نقاط قوت خودش رو متوجه شد و گفت «باید به خودم یادآوری کنم که ارزش واقعی من به عنوان یک رهبر، ارائه تصویری بزرگ و حرکت فراتر از سوالاتیه که باهاشون راحت هستم.»
افراد دیگری رو پیدا کنید که قادرند جبران کنند. همانطور که قبلا اشاره کردیم، لازم نیست خودتون همه سوالات رو مطرح کنید. این باید یک تلاش تیمی باشه. خوزه مونوز José Muñoz، رئیس و مدیرعامل شرکت هیوندای موتور، گاهی اوقات نقش پرسشگر رو به دیگران محول میکنه. ایشون به ما گفت: «کسی که سوال میکنه باید کسی باشه که به مجهزترینه. من به عنوان رئیس ممکنه از یک نفر در تیمم دعوت کنم تا خط پرسشگری رو ادامه بده.» رابرت جاسینسکی Robert Jasiński، مدیرعامل آن زمان Danone در رومانی بعد از تکمیل ارزیابی خودش گفت: «من به چیزی که کمترین ارزش رو داره، مثل مقوله حدس و گمان، توجه بیشتری میکنم و اگر فردی در تیم من متفکر خلاق خوبی باشه، بهتره به حرفهای اون گوش بدم.»
به عنوان یک رهبر، شما مسئول توجه به دیدگاههای از دست رفته و دادن فرصت به افراد برای مشارکت هستید. ژیل موریلGilles Morel رئیس Whirlpool اروپا، خاورمیانه و آفریقا به ما گفت: «من باید فضایی رو برای افرادی که مثل من نیستند به وجود بیارم تا سوالاتی رو بپرسند که من در پرسیدنشون خوب نیستم.» اما جلب مشارکت همه ممکنه کار آسانی نباشه. تغییر سبک رهبری به رویکردی کنجکاوتر ممکنه موجب احساس خطر بشه و همین پرسشگری، بسته به نحوه بیان اون، گاهی ورودی اصلی یا حالت دفاعی رو تقویت کنه.
یک متخصص منابع انسانی متوجه میشه که سوالاتی که با «چرا؟» شروع میشن، گاهی اوقات مقاومت رو تحریک میکنند و یک تغییر ساده به «چطور…؟» میتونه نتایج بهتری به وجود بیاره. دیوید لو David Loew، مدیرعامل شرکت بیودارویی Ipsen به ما گفت: «اگر شروع به پرسیدن سوالات بستهای که جواب محدود دارند یا سوالات جهتدار کنید، ممکنه شبیه به بازجویی به نظر برسه. مثل «چرا این کار رو انجام ندادید؟» این یک فضای ناامن به وجود میاره و احساس راحت نبودن رو به بقیه اعضای تیم انتقال میده.»
نگرش و قصد پرسشگر، حداقل به اندازه کلمات مورد استفاده اهمیت داره. میتونه به عنوان یک دعوت واقعی برای به اشتراک گذاری تردیدها یا تلاشی برای پایان دادن به بحث شنیده بشه. چارلز بوعزیز Charles Bouaziz، مدیرعامل گروه فناوری پزشکی MTD به ما گفت: «وقتی برای تحقیق سوال میکنم، واضح به افراد میفهمونم که مشکلی نداره اگر جوابی ندارید یا اگر در لحظه چیزی به ذهنتون نمیرسه. معمولا لحن شما اهمیت بیشتری نسبت به خود سوالتون داره. مردم معمولا فکر میکنند که شما دارید اونها رو آزمایش میکنید.» مشکلات تفسیر در میتینگهای مجازی شدیدتر میشه چون فهمیدن قصد شما دشوارتره. شما نمیتونید مطمئن باشید که سوالتون درست به فرد مقابل انتقال داده شده. لیزا کورتیس Lisa Curtis، بنیانگذار و مدیرعامل شرکت Kuli Kuli Foods در مجله Inc نوشته: «بدون نشانههای بدنی کاملی که در میتینگهای حضوری وجود داره، رهبران باید پرسیدن سوالات درست و گوش دادن به سوتفاهمها یا نقاطی که احساسات رو تحریک میکنه رو با قوت بیشتری انجام بدن.»
شما باید به تیم خودتون درباره انواع مختلف سوالها و اهمیت توجه به همه اونها آموزش بدید. برخی از موفقترین مدیرانی که میشناسیم، همیشه با ایجاد فضایی امن و نشان دادن پذیرابودن و آسیبپذیری، گفتگو با افراد جدید رو آغاز میکنند. اونها به چیزی عمل میکنند که ماریلی آدامز Marilee Adams، نویسنده کتاب Change Your Questions, Change Your Life و بنیانگذار موسسه Inquiry Institute بهش میگه «حالت داور»، «حالت یادگیرنده». حالت یادگیرنده گسترده است و بر مفروضات، احتمالات، راهکارها و اقدامات معنادار تمرکز داره. حالت داور واکنشگرا و کوتهبینانه است و بر کشف مقصر متمرکزه.
اما حتی زمانی که کل تیم مشارکت میکنند، هیچ تضمینی وجود نداره که تمام پنج نوع سوال پوشش داده بشه. مخصوصا در موقعیتهای پراسترس. اعضای تیم ممکنه یک نقطه کور مشترک داشته باشند. اگر اینطوره، سعی کنید یک نوع سوال رو به هر عضو اختصاص بدید. حداقل تا زمانی که مجموعه سوالات گروه به خوبی متعادل بشه.
برای ژیل مورل Gilles Morel هدف نهایی مشخصه. ایشون میگه: «من میخوام یک ماهیچه سوالساز برای تیم به وجود بیارم. من باید طوری صحنه رو تنظیم کنم که کنجکاوری من با کنجکاوری دیگران تقویت بشه. سوالات اونها باید محرک سوالات من باشه.» اظهارات ایشون منعکس کننده اعتقاد جنسن هوانگ Jensen Huang است که میگه رهبری شامل «وا داشتن همه افراد به پرسش و پاسخ دادنه.»
با مشخص کردن نقاط قوت و ضعف در سبکهای پرسشگری خودتون و در نظر گرفتن پنج نوع سوالی که ما توضیح دادیم، شما و تیمتون میتونید تصمیمات استراتژیک هوشمندانهتری بگیرید و با احتمال بیشتری، تمام حوزههای حیاتی و مهمی رو که باید بررسی بشن، پوشش بدید و اطلاعات، بینشها و گزینههایی که ممکنه ازشون غافل شده باشید آشکار خواهند شد.
این نوشته ترجمهای از بلاگ پست «The Art of Asking Smarter Questions» است که «آژانس محتوای نیمفاصله» آن را ترجمه کرده است.
